扶墙老师说

一个架构士的思考与沉淀 扶墙老师,辨证施“知”


其实我不是想说某一类人,我只是因事有感而发,想借此说一下公司或者组织的成长之道…

故事是这样的: 某家创业公司起步阶段, 找的技术合伙人是做NodeJS应用“起家”的, 业务初期, 应用和系统快速落地,一切还不错。 某一天, CEO从ABB公司挖来一个运营的合伙人, 短短半年业务就突飞猛进, 这个时候,错配的矛盾就来了, 应用和系统频频出问题, 技术合伙人又一筹莫展, 技术团队成了公司的瓶颈,最后的结局是, 这个瓶颈和死结没有打开, 那位从ABB公司挖来的运营合伙人走人了…

这是一个悲伤的故事, 但却又是一个很常见的故事, 当公司和组织内部“五脏六腑”无法协调的时候,往往就会生病甚至死亡。

只是创始人或者CEO都会竭尽全力避免自己的公司和组织走向死亡,所以会从全局考虑,适当的给与协调和帮助,但真的只是帮助一下就可以解决问题吗?这次这个团队要帮,下次呢?

一个积极向上成长的组织, 不能靠CEO一个人顾全大局来拉动, 适当阶段要靠组织和文化营造的氛围和环境来调动和促进,每个部门和团队首先要自强,然后才能万强。只有大家各自你争我赶勇争先,整个组织才能健康向上成长。 每个部门和团队的能力永远是不一样的, 不要妄想拉平所有部门和团队的能力,更不要尝试整体慢下来去等某个部门和团队, 即使是CEO,也不应该为了补齐“短板”,就让大部分部门和团队放缓或者暂停他们的手头工作和目标规划, 即使你觉得是为了全局考虑,但这些部门和团队则没有义务为了最慢的而放缓自己的步伐, 毕竟, 各自的屁股是不一样的。你不是军队,有些原则在这里不适用。

虽说团队中最慢的人决定了团队整体的速度,直觉上大家都要去帮助那个最慢的人,但实际上还有更好的方向和追求,即各自争先,从而整体向前。 对于CEO来说也是,最好的做法是永远盯的都是增长,增长,增长…

作为部门和团队的负责人自己也要清楚, 没有人有义务等你,帮你是情分,不帮你是本分,你更应该做的是组织和打磨自己的团队,让自己的团队更强,当大家都这么做的时候,整个公司和组织也就自然会欣欣向荣了。

组织内部团队和团队之间,团队内部成员与成员之间, 项目与项目之间, 事情与任务之间,永远会存在错配, 这是无法避免的,CEO唯一要做的或者能做的就是,尽量通过营造环境和高频互动的机制来减少这些错配的时间窗口,而部门和团队负责人要做的则是在整体的文化和环境下自强自立,先“独善其身”,才有能力和资格去帮助别人,当大家都这样的时候,其实也就没有那么多忙要帮了。

自强则万强,只有各领风骚,才有机会一起风骚~