为什么很多公司觉得请顾问没有什么效果？
王福强 - fujohnwang AT gmail DOTA com
前阵子因为一家金融机构Z有需求外部咨询的需求，所以约了某天下午去Z公司办公室聊一下，先后跟部门员工和他们的领导都聊了， 但聊了一下午，最终让我觉得核心问题其实是Z公司这个部门的领导不知道自己要什么。而为什么要说这个话题其实也是因为后面聊合作方式的时候， 是否以顾问形式合作，该部门领导也说顾问没有什么效果，而这句话，我在不同客户那里听到好多次。
为什么会出现这种状况那？
其实以什么形式合作都是次要的， 最核心的问题是客户自己要什么，自己需要想清楚， 如果连自己都不知道要什么，那自然就没有后面的服务界定标准，更不会有很明确的结果和感受。 而客户如果知道自己要什么了， 再根据具体情况商讨合作方式，反而是更加顺理成章的事情了。
但让客户觉得顾问没有什么效果的， 还有一个因素，那就是顾问服务其实是一种非标准化服务， 完全是需要根据服务的组织和机构的特点， 比如业务， 团队和组织现状等因素来具体情况具体分析，然后再具体方案具体推进，而如果客户自己没有明确的需求， 顾问又没有足够的时间了解客户的相关现状， 那么顾问的价值确实是发挥不出来的， 况且，客户目标不明确也意味着顾问不知道朝哪里发力， 范范的了解是没有任何意义的，也不会有很明确的产出。
其实我觉得对机构客户来说， 请顾问无非就是解决一个问题， 即自身组织能力不足， 需要在特定时间内拿到某个目标，这个时候， 才需要借助外部力量的支持。
顾问的优势是所在问题域的经验和前瞻性， 引入顾问的价值在于可以帮助客户减少试错成本和时间成本，如果不计试错成本和时间，客户完全可以自己组织搞定， 但现实往往是客户自身的组织能力不足，有资源，但没法有效整合和转换，加上有deadline限制，就不得不以资源换取顾问的核心价值来弥补。
但其实本质上来讲，都是客户企业的组织能力不足导致。只是，就跟一位兄弟说的那样，如果客户企业牛逼，哪里还会有我们存在的价值啊？
其实客户自己也很清楚，所以，他们会在此期间通过合作磨练队伍，甚至于请顾问的目标不是真的为了项目，而是可以通过项目来结识人，磨合人， 留人，最终纳入自己的组织内部来提升自身组织的能力。
所以， 顾问不是没有价值，而是价值没法通过明确的单点突破来体现出来，因为我认为组织者和连接的价值，最好是通过沉到组织自身内部去体现， 通过外部化的都是那些可以隔离边界比较清楚的可单点突破的产品和服务。
如果企业真的想获取有价值的顾问服务， 最好是自己有明确的目标和预期。不过，现在看来，顾问服务其实是一个比较尴尬的夹缝中的市场， 因为第一个价格高，不会比人力外包或者通过招聘获得的成本低，否则价格体现不出价值； 第二个就是很难标品化和规模化。 所以，到最后， 大家都转型做人力外包（面向企业的具体长期项目外派），或者猎头， 为企业提供人力资源的对接。
这或许是市场沉淀出来的最合适的结果吧！
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